想飛部落格（經驗、信仰、行動、成果）

在群體裡，容易依照別人的想法過活；在孤獨裡，容易依照自己的想法過活。可是，唯有在群體裡還能夠保持著特立獨行，才值得我們注意。---愛默生
"思考錯誤"的概念，稱作"系統性地背離理想的、邏輯的以及理性的思考與行為。"在我們的日常生活中，常常因為外在的環境、心理素質、他人言語甚至人性，而影響了自我思考的正確性，這本書簡易來說就是告訴你"那裡想錯了"。整本書分成五十二個章節，作者定義每章節的主題、次標題與實際案例，用淺顯易懂且貼近我們生活的方式點出謬思。

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魔法表達台灣從七零年代經濟起飛的榮景，在當時孫運璿與李國鼎二位領導者無私的經營方向，搭配著全民奮起的氛圍，如同魔法般創造了台灣的經濟奇蹟；胡同則隱喻台灣目前的經濟困境：悶經濟、22K、薪資所得倒退十六年、由亞洲四小龍之首變成墊底，在幾個重機會的錯誤政策（戒急用忍、愛台灣），造成台灣邊緣化的囧境。

方國健學長是今年度交大高階經理人班的第一位演講者，現場發送新著作"魔法與胡同"給每位高階班的學長。方學長早期在外商公司擔任採購工作，最高擔任DELL台灣採購事業部的總經理，一手佈建DELL在台灣的整體供應鏈，職涯的下半場則轉往創投領域，憑著對於音樂的熱愛和蘋果賈伯斯的崇拜，獨具慧眼的極早期參與宸鴻科技(TPK)的投資(觸控式面板)，他的深知灼見讓創投公司獲得極高的報酬，透過閱讀本書，讓我對於創投業有更進一步的認識。
學長以「I work much harder than most people I know,you will see.」這句話於面試時打動面試官，並爭取到一個需要八年工作經驗的採購經理職位，當時他才進入職場三年半，為了讓履歷脫穎而出，以他過去擔任採購所蒐集到的名片，使用當時的打字機製作出8頁的供應商名錄，展現差異化的競爭力與勇於嘗試的企圖心。數年後，當DELL剛在美國掘起時，準備在台灣設立採購辦事處，學長接受了這個任務，從Home Working開始一人採購，在校長兼工友的狀況下，成功協助DELL建立強大的台灣供應鏈廠商(廣達、仁寶、緯創)。因為長期擔任採購工作，結識許多各行業的經理人，透過多元生活的習慣，成立許多不同的社團(小虎隊-高爾夫球、五四俱樂部-潛水、BBC-腳踏車、哈老爺車對)，讓各行業的高階經理人們透過社團交朋友，並一同玩樂，奠定了學長深厚的人脈基礎，才有人生下半場創投業的契機。
從本書讓我感受到人生處處是商機，如果我們用心體驗生活，就有機會洞悉未來趨勢，例如：由於少子化與健保制度的貢獻，加速台灣老人化的現象，人口老化所造成的社會需求為何？長期看護、退休保險、保健醫療等。若將熱情投入到這些趨勢之中，就可掌握到未來成功的機會。在企業歷練多年，擔任過許多不同的工作角色，也在思考下一步的發展方向，或許可朝創投業發展，研究與學習新事物，應該很符合我的能力與興趣，若能結合，相信能有不錯的火花。此外，當我們全心於工作之餘，別忘了放慢腳步，重拾過去的生活樂趣，培養新的運動，加入新的社團，聽聽演講，這個過程可讓自己擺脫工作上的死結胡同，創造出生命的魔法奇蹟！

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人生是一連串學習的過程，人們藉由學習長知識、增智慧。如何將學習過程結構化，讓我們更有效率地學習是一個有趣的課題。
自學是透過解決的問題與達成目標，進而找出解決方法與理解頓悟的學習歷程。這是我們最常使用的學習方法，是一種目的性的學習，因為工作或生活的需求，主動地尋求解決方法並學習，而這種方法所需要花費的時間和工夫較重，因為必須全數靠自己處理。
偷學則是透過模仿、複製他人之道，實踐產生經驗，並吸收理解後，轉為自身能力的學習過程。這種學習模式，最常見到的就是管理工作，管理本身就是一種模仿的學習，透過觀察與互動，瞭解主管或同儕如何管事理人，進而增加自己的想法，累積管理的經驗。

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擔任業務工作快五年，自身並非由基層業務做起，而是由專案主管轉任業務主管，幸運的是直接和幾位資深業務合作，驚險的是大家包容了我這位無知的門外漢，長官的提攜、夥伴的教學相長，讓我進入了業務這個圈子。
王強的圈子圈套是以軟體銷售的生態圈為背景：描述客戶、通路、協力廠商、SI廠商、中間人、業務、主管與競爭廠商之間做人做事的故事，與自己這幾年來的生活經驗息息相關。業務主管如何coach業務，對於案件要以最壞的負面思維挑戰人心，但要以最積極樂觀的心態面對過程，正如小說主角洪鈞所說的：『做銷售和做人，都不能太單純的，但是，不單純不意味著虛假，照樣可以活得很真實。』 這與我們所學的公民道德有極大的差距，業務必須要認同，否則將難以在這圈子中生存。
成功的銷售，案件的節應對由我方主導，如果業務不斷的在接受客戶指派的作業，我們要好好思考，到底是客戶或競爭者指派，我們要單純的掉入圈套嗎？請好好想想我們到底是領誰的薪水？公司？客戶？競爭者？乖乖的做作業不可能贏得案件，只不過在為人作轎。有經驗的業務們，可以回頭想想，我們過去的成功案件，是不是可以從客戶端得到許多的資訊（包含競爭者），同時又可以引導客戶往我們期待的條件成交。所以到底是我們掉入他人圈套？還是讓人掉入我們所設定的圈套？我們要好好省思。
面對競爭的結果，應該要有一個觀念：『成功要瞭解偶然因素，失敗要檢討必然因素。』無論輸贏，一定要知道獲得什麼好運或做了什麼蠢事，如此才能從銷售過程中成長，而不是患得患失。懂了，送你一句話：『成長，就是快樂的時間越來越短』。
銷售就像是電影無間道所說：『永恆痛苦之路。』虛實之間，拿捏得宜，得利。但這是你要的嗎？質疑時，卻發現這是一條無法回頭之路。

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從開始擔任管理工作到現在已經七年，一路由行動主管到營運主管，深深的體會到擔任主管的工作就是「找出問題，解決問題」，但若又更精準的定義則是「找出問題的根因，針對最重要的問題提案解決，而且觀念上找根因更重於定方案」，因為若無法找出公司部門真正的問題，就開始執行解決方案，很有可能造成資源的無效使用，而且真正困擾目標的問題不但沒解決，還有可能衍生其他的問題。

打個比方，醫生看病的重點是找出病因，還是下處方籤呢？如果病人得的是肝病，醫生卻認為是胃病，市面上已有無數的肝病、胃病的藥方，若醫生無法正確診斷病因，病人明明是肝病，卻吃胃藥，我們就可以想像到會有什麼後果了？

肝病不會好，病人持續痛苦。

胃沒事卻吃胃藥，造成肝排泄藥物的更大負擔。

花了錢和時間看病，卻無效。

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2009年第三季度末，华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时，任正非却忧心于机构日益庞大，尾大不掉。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
2009年第三季度末，华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时，任正非却忧心于机构日益庞大，尾大不掉。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千万不要形成臃肿、官僚化的机关组织。”
2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听得见炮声的人呼唤炮火，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。
2010年年初，任正非进一步表示，在过去困难的一年，已同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，宗旨是从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点之一是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
任正非说，华为既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。这把钥匙，便是将华为20多年来高度中央集权转为分权制衡、协调发展。
组织流程变革要倒着来
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。之前访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
谁来呼唤炮火？“铁三角”作战单元
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不能简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
呼唤炮火的人承担呼唤的责任、炮火的成本
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效提供支持与服务，以及分析监控。机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须给前方支持与服务，不能颐指气使。
以美军在阿富汗的特种部队来举例，以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。
从中央集权到分权制衡
我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎地一步一步前行。
中国历史上失败的变革都因操之太急、展开面过大、过于僵化而失败的。华为二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
我们并不否定二十年来公司取得的成绩。二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。

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一、背景：
6月14日交大高階經理人培訓班，我們請到電工62級楊千教授來擔任講師。鴻海郭台銘董事長欽點的四位大學教授進入鴻海，楊千老師就是其中一位，也是唯一任滿二年的那一位，他曾經是鴻海集團九人小組的成員，重要地位不言可喻。楊老師也是交大EMBA的第二任執行長，他在位期間就是交大EMBA最高峰時期，大家和他非常close，對他都非常尊敬、佩服。他的名言，看不懂的不用學，學不會的也不用學，我深感同意。因為學就是要用的，既然學不會的就用不出來，既然不會用當然就不必學了。在用的過程中，越簡單越容易實踐，看不懂的要不就是太難或是太複雜，太複雜的用起來也難，太難的一般人不易懂，要普及就很困難，所以不需要學。
    

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一、如果
（1）妳只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。
（2）妳只是開訂單，不連絡、不追蹤，有問題不回報、不處理。

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一、背景：
4月12日交大高階經理人培訓班，我們請到電信64級劉克振學長擔任講師，他將帶研華團隊（包括他自己）來分享，主題是「研華科技的利他幸福企業理念以及具體實踐個案分享」。
研華董事長劉克振學長重視利他的經營理念，他把研華經營成工業電腦的龍頭。多年前「From Good to Great，A èA+」這本書的主張與克振學長的理念非常吻合，幾乎就是他平常和員工分享的內容。我們在第二屆交大高階經理人培訓班請他來演講至今已經近10年了，看到研華經營的越來越棒，相信克振學長這次一定會帶給大家非常棒的分享。

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