從開始擔任管理工作到現在已經七年，一路由行動主管到營運主管，深深的體會到擔任主管的工作就是「找出問題，解決問題」，但若又更精準的定義則是「找出問題的根因，針對最重要的問題提案解決，而且觀念上找根因更重於定方案」，因為若無法找出公司部門真正的問題，就開始執行解決方案，很有可能造成資源的無效使用，而且真正困擾目標的問題不但沒解決，還有可能衍生其他的問題。
打個比方，醫生看病的重點是找出病因，還是下處方籤呢？如果病人得的是肝病，醫生卻認為是胃病，市面上已有無數的肝病、胃病的藥方，若醫生無法正確診斷病因，病人明明是肝病，卻吃胃藥，我們就可以想像到會有什麼後果了？
-
肝病不會好，病人持續痛苦。
-
胃沒事卻吃胃藥，造成肝排泄藥物的更大負擔。
-
花了錢和時間看病，卻無效。
同樣的身為企業的經理人，就是要不斷找出阻礙公司部門目標的原因，並進一步分析二次因、三次因，甚至是根因，再來對症下藥，才能藥到病除！
有鑑於此，年初時便對部門所有的PM上了一場教育訓練「麥肯錫工作方法」，以下摘要此場訓練的相關重點，給大家參考：
一、 針對問題提出結論
日常工作中遇到問題與解決問題時，我們很容易見招拆招，看到黑影就開槍(台語)，往往都忘了當我們還是小學生時就聽過的科學精神：「大膽假設，小心求證」。
長大後我們敢大膽假設，直接將假設當成結論，卻忘了透過邏輯推演驗證假設這個步驟。如此容易在問題處理的初期，就偏差了解決問題的方向；但實務工作中，我們也清楚若不大膽假設，一切非要等到疑慮驗證排除後才運作實施，也不切實際的，因此一旦確認方向，並反覆思考推演後，定出結論，就Just Do It吧！只要秉持「行徑中變換隊伍」的觀念了！
二、So What？So Why？
|
So What |
So Why |
|
是一種由下而上的支撐模式，從整體資料或經分類的資訊中，萃取出可以回應問題的重點。 |
是一種由上而下的導出模式，針對結果追問為何得到此結果，並透過手邊的資訊，進一步驗證與確認。 |
以客戶滿意度調查為例：OOO客戶對於我們的OOO專案導入，整體分數給了60分，對於我們的表現是仍須努力。首先，我們先由問卷的內容看出：
A.對於問題或BUG的反應時間不夠快。
B.交付系統品質不佳。
C.交付系統與最初的需求，有很大落差。
D.除了PM缺乏其他的溝通管道。
E.交付系統的效能不佳，畫面反應很慢
F.……
u 透過So What？我們歸納出：
-
案管理問題：A
-
系統開發問題B、C、E
-
客情維繫問題：D
所以針對此專案，我們歸納出最大的問題是在系統開發，將其視為關鍵問題。
u 透過So Why？我們要層層往下追溯？
1 為什麼B.交付系統品質不佳？
1.1 因為沒有進行測試嗎？
1.1.1 因為Programmer沒有進行單元測試嗎？
1.1.2 因為SD沒有進行功能測試嗎？
1.1.3 因為SA沒有進行整合測試嗎？
1.2 因為沒有測試案例和資料嗎？
2 為什麼D.除了PM缺乏其他的溝通管道。
2.1 因為業務未落實客情維繫嗎
2.2 因為PM主管於滿意度調查前，不了解該專案狀況嗎？
所以針對此專案，我們要不斷地問為什麼，所處可能影響到系統品質不佳的原因在於未執行測試計畫(內部與客戶)，透過層層剝絲找出關鍵原因。
三、互不重複、全無遺漏(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，MECE)
|
互不重複(ME) |
全無遺漏(CE) |
|
檢查方案與方案之間是否有重疊之處 |
檢查各方案是否已涵蓋議題的所有面向 |
|
確保解決方案或分類方法「不重複」，也就是要避免兩個選項或方案，講得其實是同一件事，或是彼此有重複的地方。 |
確保所提出的方案「夠完整」，能夠徹底而全面地解決關鍵問題，完全沒有遺漏任何項目。 |
接續上案例，程式品質不佳？我們檢討原因和擬定方案的切入點？
針對程式品質不佳我們要考慮的面向不能單方面切入程式開發，秉持著「互不重複、全無遺漏」的精神，我們將整個系統開發的程序(或軟體開發生命週期)展出各個階段(Phase)，由於第一階的分類軟體開發的價值鏈，已經是互不重複的分類模式，而經驗法則也告訴我們這樣的分類也應該是全無遺漏(註：將專案管理問題視為個階段都應碰到，而非單一分類)，接著就是在層層往下展延時，要不斷用MECE的觀念檢視第二階、第三階的分類原則。
依據各類型的問題或各類企業的一階問題分類，我們可以採用企業管理上常見的分類模式，例如：
-
行銷的4P(Product、Price、Place、Promotion)。
-
企業組織：產、銷、人、發、財。
-
企業價值鏈：研發、設計、生產、行銷配送、客戶服務。
-
競爭觀點：供應商、客戶、競爭對手、潛在對手、替代產品或服務
四、思索為什麼，剝絲抽檢找根因
透過邏輯樹的層層推演，可將問題抽絲剝繭，嚴密地檢視問題背後的每一個原因，並有助於使用者將表面化的問題，以「Why?」的因果邏輯，拓展並掌控問題成因的廣度及深度。
五、反問怎麼做，層層推演找方案
以「MECE」原則檢查同一層的表格間是否有重覆或遺漏？具體的原因或解決對策是否和「思考的主要課題」有所連貫？以及層層推展的表格，又是否真是具體、可成立的原因？而推敲找方案時，有二個思考方法可做為參考：
u「零基準思考」絕非「從零開始」，而是擺脫自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐「顧客真正想要的價值」，如此才能得到不同以往的創新。
u「假設思考」一般而言，只要收集6成的資料，就足以做出有根據性的判斷。若企圖蒐集全部資訊，只會造成時間浪費與決策延遲，白白錯過無數的機會。
留言列表
