「孫子兵法形篇：勝兵，先勝而後求戰；敗兵，先戰而後求勝。」打勝仗的軍隊，會先創造出取勝的條件，才與敵人交戰；而常打敗仗的軍隊，總是在開始打仗後，才期待於戰爭之中獲得勝利。聽到這段話後，心中是感慨萬千，從七月份開始連續好幾個案子戰敗，初期每個案子的勝算評估頗高，但就是無法於高階簡報或投標前確認案子是不是我們贏得，所有的戰局皆是在最後一刻分勝負。相反的，過去贏的比較漂亮的案子，無一不是於勝負揭曉前，就已知勝負。
在商業競爭上，尤其是業務工作，要比的不只是真功夫，因為真功夫只是基本功；要比的是一、誰的競爭資訊多(資訊不對稱)，二、誰的業務策略強(真真假假、虛虛實實)。
業務所需要的競爭資訊分成以下幾點：
1.競爭廠商：有沒有競爭者，對於判斷是不是真案子是一個很明確的判斷點。此外，若可以知道競爭對手是誰，對於我們報價、競爭、話術，皆有所依循，正所謂知己知彼，百戰百勝。
2.採購預算(有沒有錢)：很現實地，客戶有沒有錢或有沒有編年度預算來做這個案子是很重要的評估因素，有助於我們判斷是不是案子或該不該切入此案，因此業務必須要能夠適當地旁敲側擊瞭解該案子可能的成交金額，甚至可以於前一年度協助其編列預算，擁有主導案子成交的重要資訊。
3.內部立案(PM、時程、RFP)：除了有助於判斷是不是案子外，還可以藉由瞭解客戶PM個性、專案時程、專案範圍與專案限制，於事前評估此案的執行風險，並判斷是否承接此案。
4.非做不可 (痛點)：公司或老闆會花錢，一定是希望花在刀口上，所以業務一定要想辦法問清楚客戶為何要執行此案真正的原因，可以讓我們再投入銷售資源前先判斷客戶真正的想法與需求：客戶是想透過Presales學習新知、還是要偷學技術自己開發；如果有需求，也可以更確切的讓我們的解決方案可以滿足客戶的需求或解決客戶的痛點。
5.決策層級(誰說得算)：如果我們能了解到案子的決策者是誰，我們可能就有機會拜訪這些決策者，瞭解決策者所在意的事項為何？是時間、是價錢、是解決方案、還是同業資訊？此案對決策者的績效(KPI)影響為何？都是有助於我們於解決方案中強化和補述的重點；甚至可以安排雙方高階主管對談或參與工作外正常活動(高爾夫球、球賽、音樂會….)。
6.採購程序(議價)：而走到最後議價時，能夠知道誰是主議者？有幾關或幾次的議價程序，我方才能採取適當的價格防守節奏(讓價幅度)，以確保最大利益。
最後確定是案子後，我們就要判斷勝算高嗎？全案的優劣勢為何？能不能善用我們的優勢(品牌、公司規模、專案管理能力、技術能力…..)，補強或規避我們的劣勢(經驗不足、專業顧問…..)，對客戶決策資訊的掌握度高嗎？如果判斷的結果是能贏，便要評估值得贏嗎？是否有足夠利潤、付款的方式、專案執行風險高不高、專案罰則能否承擔等等，作為最後是否應該承接此案的判斷依據。
業務可選擇的競爭策略分成以下幾類：
1.正面進攻：集中優勢進攻競爭對手的強項而不是它的弱點。進攻者必須在提供的產品或服務、價格等大大超過競爭對手，才有可能成功。此種策略就是比真功夫，所有的競爭條件都必須想辦法超越競爭對手，以讓客戶買單。
2.側翼進攻：集中優勢力量攻擊競爭對手的弱點。此戰略進攻者可採取“聲東擊西”的做法，佯攻正面，實際攻擊側面或背面，使競爭對手措手不及。表面上低調競爭，以降低競爭者的警覺性，堅持最後一刻(關鍵時間、人物)亮王牌，殺出程咬金，贏得案子。
3.圍堵進攻：展開全方位、大規模的進攻策略，擁有優於競爭對手的資源，能向客戶提供比競爭對手更多的優質、廉價產品，阻絕競爭對手成功的機會。
4.迂迴進攻：避開競爭對手現有的市場陣地而迂迴進攻。提供客戶替代商品的選擇，並且結合其他關聯商品搭配銷售，持續成功銷售相同行業其他客戶相關的商品，以間接影響其他客戶。
業務的價值是在平衡客戶期待、產品功能和公司利益，以確保交易成功，所以業務高手在處理案件的過程要想盡辦法獲得競爭資訊(知己知彼)，選擇適當的競爭策略(強化優勢，規避劣勢)？並判斷是否選擇繼續或另闢戰場？而不是盲目地投入一場不知輸贏的競爭。
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